A Rede Américas, que reúne 14 hospitais oriundos da Dasa e 11 da Amil, 25 hospitais, 30 centros oncológicos e 23 centros médicos espalhados por São Paulo, Rio de Janeiro, Pernambuco, Paraná e Distrito Federal, nasce como uma alternativa às operadoras de planos de saúde que querem fazer uma gestão próxima da assistência à saúde de seus clientes, sem investir em uma rede própria de clínicas e hospitais, a chamada verticalização.
As informações são da repórter Miriam Leitão, em O Globo. A repórter fez longa entrevista com o CEO da Dasa e da nova empresa criada, Lício Cintra.
Leia o prosseguimento da reportagem e a entrevista a seguir:
“O fechamento do negócio foi anunciado nesta terça-feira por Fato Relevante, criando uma empresa com receita líquida de R$ 10,6 bilhões. Lício Cintra, CEO da Dasa e da nova empresa conversou com exclusividade com o blog e garante que a operadora que fizer as contas vai ver que não valerá a pena mobilizar ativos para construir hospitais, diante de uma oferta de gestão conjunta de indicadores e risco compartilhados.
Em parceria com as operadoras, a meta é desenhar planos customizados exclusivamente com a Rede Américas. Os que já estão no mercado com essa rede praticamente exclusiva, diz Cintra, têm tido boa resposta. Com hospitais com perfil de classes A à C, a Rede Américas pode servir a várias faixas de renda e se enquadra inclusive aos contratos individuais, ultimamente, oferecidos basicamente por planos de saúde com rede própria. Tudo depende de como as operadoras vão modular seu produtos, diz o CEO da nova empresa.
Qual foi o objetivo dessa operação de Dasa e Amil juntarem os hospitais numa operação conjunta?
Quando a gente olha a nossa rede individualmente, os ativos de fato são bons ativos. Todos os hospitais com índice de qualidade muito bom, acreditados, com recorrência de clientes, tudo isso. Mas eu acho que cada vez mais, principalmente no setor de saúde, a escala está fazendo muita diferença, para se comprar melhor, ter padronização dos processos, ter um kitzinho que vai, afinal das contas, guiando toda a sua estrutura.
E diferente do nosso posicionamento em diagnóstico, o nosso diagnóstico tem muita capilaridade, e é uma solução completa para as fontes pagadoras, os planos de saúde, quando a gente olhava os nossos hospitais, a gente falava, poxa, os hospitais são legais, são bons, mas no final das contas eles não são uma solução completa. Então, no fundo, uma operadora para ter um produto competitivo, tinha que credenciar a Rede Ímpar e ir credenciando outros hospitais, outras redes. O que procuramos com essa operação foi levar uma opção quase completa dentro do nosso foco. Do que a gente se propõe atender, entendemos que agora no mercado de Rio, São Paulo e Brasília estamos extremamente competitivos. A gente entrega hospitais de boa qualidade, com capilaridade, posicionado em regiões estratégicas dentro dessas cidades, que propicia ter também essa dinâmica junto às fontes pagadoras.
Quando o senhor fala em entregar uma solução completa para as operadoras, isso significa o lançamento de planos de saúde customizados com essa rede, um alternativa a expansão de rede próprias das operadoras, da chamada verticalização? Afinal além da ampliação da rede, a Dasa já oferecia um serviço de gestão de saúde dos seus clientes para as empresas do setor…
Exatamente, você varreu em detalhe o que é a nossa estratégia. A gente entende que, no final das contas, ficou uma lacuna no mercado, numa rede (hospitalar) que não fosse dona de operadora, que não tivesse uma operadora linkada. Uma rede que pudesse medir indicadores assistenciais junto com as operadoras, em ter essa boa prática da medicina para ser executada, mas que pudesse propiciar isso para todas as fontes pagadoras, sem privilégio de um em detrimento aos demais. E essa é a nossa proposta. Então, a gente já tem discutido com algumas fontes pagadoras esse tipo de produto. Um produto que tem uma rede mais centrada na Rede Américas, e que aí você tocou no outro ponto importante, como eu tenho muitos centros clínicos, como a gente tem áreas de diagnóstico muito fortes, quando eu ligo tudo isso com tecnologia, eu consigo dar uma medicina de melhor qualidade, mais precisa e, portanto, com custo menor. Então, a equação fecha de forma muito mais fácil.
Se eu pudesse resumir, a gente entende que a gente passa a ser a única rede, de fato, com bastante capilaridade, que vai atender as operadoras de forma equilibrada no sentido de indicadores essenciais e no sentido de não ter uma operadora que eventualmente pode concorrer com os outros clientes.
Mas a Rede Américas nasce de uma parceria com a Amil , isso não interfere? Qual a diferença para o que a Rede D’Or com a SulAmérica?
É bem diferente. A Rede D’Or e a SulAmérica são uma empresa só e têm um resultado consolidado dessa relação entre a rede hospitalar e operadora. Os sócios são exatamente os mesmos. No nosso caso, é diferente. O que está sendo criado é uma empresa que não tem controle nem de DASA, nem de Amil. Ou seja, o controle é compartilhado, nenhuma dessas duas empresas consolida no seu balanço o resultado da Rede Américas. No final das contas, ela (Rede Américas) vai ter um balanço separado, um conselho separado.
Então, é uma empresa que tem uma operadora como sócio, ela tem a Dasa como sócio, mas ela tem como propósito, claro, atender todas as fontes pagadoras de maneira igual. A diretriz a governança toda foi montada de tal maneira a essa empresa, a essa rede de hospitais, tenha total autonomia para gerenciar a relação dos clientes de forma transparente e pautada em indicadores. Acho que é um pouco diferente.
Não tem nenhuma primazia para Amil?
Não vai ter. Acho que o ponto é exatamente esse, são empresas com resultados diferentes. O que ela tem de diferencial grande é que nasce uma filosofia que vem do passado, tanto da família Bueno, quanto da Amil, de uma gestão sustentável do ponto de vista de indicadores. O setor vive um momento muito difícil, do aumento das frequências, muitas vezes do abuso por parte da cadeia como um todo. Com um cenário desse onde se questiona a sustentabilidade no médio e longo prazo, o único jeito para sair disso é discutir em cima de indicadores, indicadores assistenciais. E que no final, o paciente ganha, porque você tem a boa prática da medicina. A fonte pagadora ganha, porque você consegue equilibrar a relação que ela se propôs a fazer. E os prestadores também ganham. Você passa a ter o core do nosso negócio que é o paciente mais saudável, o mais rápido possível em casa e não dentro do hospital, de maneira mais rápida.
Ou seja, é um caminho para o mercado, via planos customizados com rede, como alternativa dessa verticalização crescente do mercado, com rede concentrada e mais inteligência de gestão embarcada?
Esse é um assunto que muitas vezes o setor não quer ter a discussão que deveria. Por que que existe uma intensificada verticalização? Ela acontece justamente pela incapacidade das fontes pagadoras em ter uma gestão em hospitais terceiros voltada a indicadores. Quanto maior esse distanciamento entre as operadoras dos hospitais de mercado do qual cada um puxa para o seu lado, mais eu vou ter as operadoras intensificando as suas frentes de verticalização, porque ali ela sente que ela está num ambiente seguro, onde ela vai olhar indicadores, onde ela vai tentar fazer o modelo mais justo possível no atendimento.
O senhor disse que já estão conversando com as operadoras, esses novos produtos formatados exclusivamente com a Rede Américas chegam quando ao mercado?
Na realidade, como as duas empresas já atuavam, então você tem aí o credenciamento de praticamente todas as operadoras aqui que estão nessas praças. A gente já tem hoje operadoras que lançaram produtos praticamente com essa rede combinada e com números super satisfatórios de venda. Então, já tem operadoras disponibilizando o produto quase que só com a nossa rede. O que a gente quer fazer agora, uma vez que nós estamos juntos de fato, é intensificar essas discussões para a gente conseguir fazer a integração toda das duas redes.
E como isso é negociado com os planos de saúde em termo de pagamento? É por pacote, como vai funcionar?
É uma forma diferente, uma forma de compartilhamento de risco, uma forma de pacote, de gerenciamento através dos dados. Então quando a gente conecta todos os dados do nosso diagnóstico junto com a da Rede América – porque mesmo sendo empresas diferentes, a gente tem acordo operacional para ter esse modelo todo gerenciado através de dados – se consegue, junto com as fontes pagadoras, fazer uma gestão de indicadores de tal maneira que na hora que ela fizer a conta da verticalização, a conta não fecha. Ao invés de ficar colocando volumes imensos de investimentos em prédios para se transformarem em hospitais, é mais fácil comprar o serviço no local onde ela sabe que tem total participação na gestão dos indicadores. E lembrando, a gestão dos indicadores, muitas vezes, pode ser encarada por um lado como tentativa de cortar custo, ou de cercear acesso, mas não é, na verdade.
A gestão dos indicadores assistenciais é o único jeito de garantir a qualidade do usuário final. E é essa gestão de indicadores que a gente, por princípio, por filosofia, quer ter total transparência com as fontes pagadoras.
O senhor diz que gestão de indicadores não é simplesmente reduzir custo, mas um dos resultados?
Sim, certamente. Você tira os desperdícios, você corrige a má prática médica. Existe a máxima de que a boa medicina entrega um custo sustentado.
Qual é o perfil desses novos produtos, para que faixa de renda?
Na verdade, quando a gente pega o portfólio dos nossos hospitais, eles pegam quase que todas as classes. Tem hospitais que vão desde a classe A até a C. Então, os produtos podem ser modulados dessa mesma maneira pelas operadoras com maior ênfase entre os hospitais de acordo com o perfil.
Adicionalmente a essa fusão dessas duas redes, essa operação cria a segunda maior estrutura de oncologia do país.
Os planos individuais são basicamente oferecidos por operadoras verticalizadas. Esse tipo de produto que vocês podem oferecer às empresas, com uma rede com gestão integrada, com controle, pode-se propiciar a venda de produtos individuais?
No fundo, o modelo que a gente está propondo, com esse compartilhamento de indicadores, essa discussão em conjunto de indicadores e protocolos, se aplica para qualquer produto. No fundo, a gente quer ter transparência o suficiente e trabalhar focado nos indicadores e protocolos de maneira a operadora concluir, independente do paciente estar no hospital de rede própria, no hospital de mercado, a boa prática médica está assegurada.
Estes protocolos vão ser construídos junto com as operadoras ou já tem um pacote de protocolos?
A gente tem um conjunto grande de protocolos, o que a gente tem feito cada vez mais, tido uma discussão mais próxima com as fontes pagadoras e com as equipes médicas de protocolos mais adequados. Esse é o nosso trabalho de dia a dia, de aproximação às fontes pagadoras e discussão de protocolos.
O que é uma grande oportunidade com a junção desses hospitais todos, é a discussão das melhores práticas entre os hospitais. Não necessariamente todos operam com os mesmos protocolos. Há uma possibilidade riquíssima de ter discussões mais técnicas sobre a ótica de qualidade, custo, tudo isso, para definir quais são as melhores práticas. Essa é uma força-tarefa que a gente passa a fazer a partir de hoje quando começamos a trabalhar juntos.
Vale lembrar que temos uma quantidade muito grande de centros médicos, de centros de tratamento oncológico, além dos da rede robusta de hospitais.
Os centros médicos estão dentro dessa rede?
Sim, os nossos centros médicos têm hoje aproximadamente 600 consultórios espalhados em diversos prédios. A gente tinha na Dasa 14 hospitais, recebe mais 11 hospitais da Amil, uma junção de redes muito complementares, há pouca sobreposição. Isso que nos deixa bastante animados também para ter essa solução completa para as fontes pagadoras. E isso não dá ainda escala, poder compra.
Nesse cenário, a tecnologia e a capacidade de análise dados entra de forma muito relevante…
Sim. A gente considera que com a rede agora muito maior, com os 25 hospitais focados nessas cidades que falamos, com essa dinâmica mais próxima com as operadoras, todas elas, sem exceção, com esse compartilhamento de indicadores, discussões de práticas médicas, discussões de protocolos, com essa base de dados rica, a gente consegue ter uma medicina mais assertiva e, portanto, entregar a melhor qualidade a um custo mais baixo.
Todos os hospitais da Amil entram na Rede Américas? E os da Dasa, foram todos integrados? O que ficou de fora?
A Dasa tem dois hospitais no Nordeste, um em Salvador, na Bahia, e um em São Luís, no Maranhão, que ficaram fora, mas a Rede Américas é quem vai fazer a gestão desses hospitais. Então eles ficaram fora meramente por uma questão societária. Já do lado da Amil vieram todos os hospitais, que são considerados de mercado, são hospitais que têm atendimento em todas as operadoras de maneira relevante. Ficou dentro da Amil, ou seja, fora da Rede América, os hospitais do produto verticalizado, que vai continuar a ser vendido pela Amil. Para o produto de rede aberta, assim como todas as outras operadoras, vai ter a nossa rede como uma parceira.
A rede diagnóstico entra nessa negociação?
São duas empresas distintas. Em função da dinâmica da formatação da sociedade, hoje eu acumulo a posição de presidente das duas empresas, da Dasa, que é de capital aberto, e a rede hospitalar. Está inclusive previsto no fato relevante, divulgado nesta terça-feira, que em julho eu renuncio à presidência da Dasa e fico centrado na Rede Américas.
Tem dinheiro envolvido nessa negociação entre Dasa e Amil?
A forma como foi desenhada, quando a gente fez a avaliação dos ativos, até por ser um número maior de hospitais da Dasa, 14, a empresa entra com esses ativos e baixa R$ 3,8 bilhões de dívida nessa empresa nova. Ao longo dessa discussão, a gente acabou alterando um pouquinho essa equação, a Dasa desceu uma dívida menor de R$ 3,5 bilhões, e a Amil entrou com R$ 350 mil mais os 11 hospitais.
Nesse desenho dilui a dívida entre os dois sócios, já que é 50% de cada um?
Isso ajuda com a desalavancagem da Dasa. Cria-se uma empresa que tem, arredondando, praticamente R$ 11 bilhões de receita e R$ 1 bilhão de EBITDA. E fica evidente que é uma rede que tem muita capacidade de melhora operacional. Então, tem um ponto que nos gera muito otimismo? Essa melhora operacional faz com que a alavancagem dessa empresa possa ser reduzida num tempo mais curto.
Quando começamos falar dessa operação, em junho do ano passado, os primeiros números, registravam um EBITDA do ano de 2023 de cerca de R$ 770 milhões e uma dívida de R$ 3,5 bi. O mercado considerou que a empresa ia surgiu com uma alavancagem muito grande, de quase 5 vezes. Agora no fechamento do negócio, já apresentamos dados diferentes, o EBTIDA cresceu quase 25% em 2024, então ela já nasce bem menos alavancada. E, por todo comparativo com o próprio setor, com muita capacidade de melhora operacional, que vai trazer essa desalavancagem.”
Fonte: https://agendadopoder.com.br/dasa-e-amil-reunem-seus-25-hospitais-em-nova-empresa-como-alternativa-as-operadoras-dos-planos-de-saude/
